腾讯副总裁奚丹分享：人才是互联网行业最宝贵的财富 中国人力资源管理协会2019年(第12届)年会和第九届中国人力资源管理学院奖于11月15日至16日在中国人们大学举行。腾讯集团高级副总裁奚丹出席并发表了讲话。   以下为致辞全文：   你好，奚丹：！我是奚丹。谢谢你的邀请。   站在这个舞台上，首先，我要感谢我们会议的组织者邀请腾讯，邀请我与大家分享。我今天演讲的主题是“强风巨浪，静水潜流”。这与我们今天会议的主题有关，与我们时代的背景有关，也与企业中所有的人力资源有关。   大家都知道，中国互联网产业经过20年的快速发展，这些年来经历了很大的增长压力，也经历了变化带来的许多变化和挑战。包括该公司在内的整个行业都在风浪中向前迈进。   今天我想和大家分享，在这样的环境下，我们是在一个企业人力资源部如何面对，如何参与，如何帮助企业在这样一个背景下，才能走得更稳更远。   我自己的感觉是，面对行业的巨浪，企业人力资源要冷静下来，但不能一潭死水。我们要做的是使整个企业能够在平静的水面上快速前进，抵御未来的风浪，但水面下的水流应该是暗流涌动，我们应该促进，不能让企业在这个过程中落后，不能成为死水池，这样企业未来的成长道路就会受到影响。   为了谈腾讯人力资源的开发，我认为我们还必须结合腾讯的整个开发过程来看。腾讯可能大家都很熟悉，在座的各位都应该是腾讯的用户，但事实上，尽管腾讯在今天已经发展到一定的规模，但我们在全球拥有45000名员工，我们的市值超过4，000亿美元，成为世界十大上市公司，但在整个发展过程中，腾讯只是一家成立了21年的公司。   周一，11月11日是腾讯的生日。11月11日，我们刚满21岁。根据我们现在的年龄，我们仍然应该是一个刚刚从本科毕业的大学生，所以我们还很年轻。我还非常感谢大会组织委员会对腾讯人力资源的承认，它今天给了我们一个非常沉重的奖项。但事实上，我认为腾讯的人力资源工作仍然存在许多不足和挑战。   你今天为什么能站在这里告诉你这件事？因为我是人力资源部的代表腾讯。我有很深的经验。在企业快速发展的同时，不断面对行业的挑战做出剧烈的变革和转型，我们在过去的21年里得到了迅速的发展，经历了许多行业的机遇和挑战。   但事实上，如果说腾讯的人力资源取得了任何成功，主要是因为我们已经成功地跟上了业务的发展速度。随着我们的快速运转，我们正在支持和提升公司战略发展所需的组织能力。一方面，我们不断的填补这个坑，因为在运行的过程中不可避免地会留下很多的漏洞来填补，在我们的团队中填写一些经验，所以我认为今天的主要是分享腾讯人力资源运行过程中的经验。   我想简单地介绍一下整个腾讯的发展，其中有很多的经验和教训。2005年，也就是我们上市后的第一年，我们经历了公司第一次重大的组织变革。当时，我们对我们的职能组织进行了彻底的变革，把它变成了一个名为业务单位的薄组织。事实上，我们是根据当时的战略定位和业务特点，制定了整个公司的组织模式，其中所有的资源都围绕着用户，一个全闭环围绕产品，并快速迭代。自2005年以来，腾讯一直在推动腾讯的许多重要和新业务，并且能够以最快的速度和最好的质量满足用户的需求。   我们在2012年进行了公司第二次重要的组织变革，在PC互联网向移动互联网过渡的背景下，我们对Bo系统进行了7年的升级，这样一个大背景和这样一个历史，对腾讯提出了许多挑战。   例如，给出一个小的例子，在最初的腾讯最早的Bo系统中，我们的BO之一叫做无线产品部。在腾讯公司成立初期，所有腾讯产品都被配置了BO，但到了2012年，出现了一个大问题，即移动互联网的潮流已经到来，所有用户的时间都在迅速转向智能手机。此时，包括腾讯在内的所有互联网服务都面临着向移动互联网的全面转型。此时，我们最初的BO之一就是承载所有的业务电脑化，移动互联网，远不能承载，并会在内部引发许多问题和矛盾。此时我们做了第二个改变，这个变化是为了升级所有业务，不仅是个人电脑业务，也是做移动互联网业务的重要原因之一。   去年9月30日，我们称9.30为一次重大的组织变革，去年该行业仍有很多变化。这里的背景是，我们的战略面临一些新的机遇和挑战。当时，公司提出全面深化，开拓消费互联网和内容平台，而另一件非常重要的事情是，腾讯应该尽最大努力突破工业互联网，我们必须做云和智慧产业。在这样的过程中，我们也面临着整个公司的组织如何调动资源，如何使内部团队分工更加合理，如何使整个公司的实力能够在公司的两个最重要的战略中发挥更好的作用。   在此过程中，我们可以看到，整个腾讯在业务上，我们的法律是比较明确的，几乎每隔七年就会有一次重大的战略升级，以确保战略升级能够有效地落地，如何在人力资源中促进组织保护，同时在战略升级中，我们正在酝酿和促进公司庞大的组织能力的提升。   今天，由于时间有限，我在此与大家分享一下在公司最近的战略升级中组织升级和人力资源的作用。   去年9月30日，我连提出了“团·战”的口号，为什么叫“团·战”？这是因为整个行业正处于一场大风暴中。坦白说，腾讯有很强的实力和很好的基础，但是在去年的这个阶段，我们比较困难。   我们在内容领域面临着全新的挑战，我们认为，这是一个不同层面的挑战。正如我们颠覆了最早的传统媒体一样，网络媒体颠覆了传统媒体。新的数字内容技术推动的时代也在引领和改变着整个行业，因此我们整个行业正在迅速研究如何使用技术，如何推荐算法，更好地构建和管理以满足用户对内容的需求。   二是我们认识到工业互联网，如何才能使互联网技术更加广泛，帮助各种行业实现数字化转型，实际上是我们的一个非常重要的使命，也是一个非常重要的机遇。所以我们把云和工业互联网升级到了整个公司最重要的战略层次之一，所以我们在整合了公司的六层BG之后，对前五位BG进行了很大的调整。   在这样的过程中，人力资源团队面临着挑战，首先，如何维护腾讯的核心基因在过去，我们已经在2C领域取得了非常成功的一些成功因素。但是我们必须学习，进化，成长，如何提升我们的人力资源能力，并在新的时代和新的战场上更好地支持我们的业务。   今天，我们将向大家介绍去年九点三十分改革的背景。当整个行业和腾讯迅速从移动互联网上拥抱工业互联网的时候，在腾讯 9.30改革的背后，我们在战略、管理、文化升级的过程中，我们的一些人力资源思想和我们的一些实践。   主要是谈四个挑战点，一是在这样的过程中，提升人才的战略。在过去，从腾讯开始，我们就意识到人是这个行业或公司的核心财富和最重要的生产力。从腾讯开始，我们就建立了一个名为精英士兵的人才战略。   腾讯是这一互联网行业第一位将毕业生的人才渠道定位为公司战略人才渠道的企业，而我们每年投资的研究生渠道，包括毕业生的固定工资在内的招聘都是业内最高的。在这一点上，它确保腾讯每年都有国内或业内最优秀的年轻人加入，我们整个公司的基本能力是保持行业中的最高水平。   同时，我们也毫不犹豫地在全球范围内寻找业内最顶尖的精英。当我们进入新的变革过程时，我们会发现传统的精英军人战略还有待保持，但在新的挑战下，新的环境是不够的。   在今天的人才战略中，除了精英将军之外，我们还要引进和强调我国人才的“四个现代化”，即跨界、国际化、年轻化和特色化。越界是件有趣的事。在过去一年左右，我们引进的高端人才中，有23.8%并非来自互联网或科技公司。例如，我们将从金融业引进非常优秀的高端人才.了解、吸引和留住这方面最优秀的金融人才，对我们的人力资源体系来说，也是一个非常重要的挑战。如何快速获取信息，能够理解，并能够融入其中并不是特别容易。   如果你有机会联系和理解，你会发现金融和互联网本质上是两种不同的东西。特别是在我国金融业，其核心要求是安全监管，而互联网正是要突破创新。这两个行业的人越好，越成功，因为他们过去在这方面的经验使他们相信，他们所坚持的概念是正确的。如何找到这样一个人并融入到系统中是我们面临的挑战。   年青的。也许你认为腾讯是一家非常年轻的公司。你知道腾讯45000员工的平均年龄吗？我们的平均年龄大约是31岁，尽管我们每年招收3000多名新生，事实上，在31岁的时候，你可能认为它还年轻，但我想告诉你的是，腾讯的竞争对手的平均年龄还不到30岁。所以对我们来说，振兴对于我们的组织来说是一个非常重要的挑战，虽然我们也招聘了很多毕业生，但是你必须看看腾讯的高管，腾讯的科学家，或者腾讯的核心领导人。真正的年轻人很少。振兴是我国人才升级战略面临的重大挑战。   你的工作是什么?加大毕业生招生，分享，我们从去年开始，在腾讯研究生招生制度中，我们开始提出一个命题，并在实践中，如何提高腾讯在招生中的比重。大家到这里来做招生，做校园招聘，你可能会发现研究生的比例越来越高。   为什么？因为最好的本科生没有工作，所以他们直接去攻读硕士和博士学位。如果你想更进一步问，为什么他找不到工作？因为他担心大学生出来和研究生、博士生竞争，如果他们去竞争，他们就得不到一个好的机会和舞台。   但是，随着腾讯的实践，我们会思考它，我们过去的经验也会发现，当一些优秀的本科生进入公司后，他的能力、学习、成长和贡献都不会低于研究生。最近，我们一直在探索如何让最好的大学生放弃在腾讯上工作的机会，以便进行实践和学习。这是一个相当重要的命题。对于包括这些学生在内的企业来说，这是一个非常有价值和有意义的命题。我们看到，很多优秀的本科生在研究生阶段也很好，但是如果他进入像腾讯这样的企业，他可以一边工作一边学习，这不仅可以使他的学习更加有效，而且还能给腾讯带来更多年轻的想法。对他们来说，他们可以在两年前自力更生，并且能够更早地赚钱。   第二，升级是功能的升级。刚才我非常感谢组委会向腾讯颁发了最佳实践奖，名为“腾讯人力资源系统的内部市场化实践”。   我想简单地说，在过去的几年里，在过去的几年里，腾讯在内部管理市场化这一领域做了很多工作，做得很好。但这是被迫的，正如我一开始所说，你必须一直填补这个洞。   为什么？我想在这里举两个小例子，第一个是腾讯的内部员工生活用水平台，什么是活水？如果你用一种熟悉的语言翻译它，那就是公司内部员工的部署和流动。但在腾讯，我们被称为“部署”，我们被称为“活水”，这意味着我们将在内部建立一个开放、透明和自由的人才市场。   简单地说，我们第一次打开腾讯在内部人才市场寻找的所有职位，让公司内部的饲料员工来看看。读完后，有两个目的。首先，博尔，如果你认识周围的一些好人，他想来腾讯，。你可以向他推荐这个职位。腾讯在过去几年里，我们每年的净招聘人数平均为9000人，其中近50%是博乐公司推荐的。   但我今天要讲的另一件事是活水。在我们公开这件事之后，如果这个雇员认为我对这个职位感兴趣，而且我很有能力，他也可以申请。他可以在下一个部门申请一份工作，而不让他的部门主管知道，只要他申请，他的部门必须无条件地释放人员。   这是一个如此简单的活水机制，但是在腾讯中我们运行这个东西，我们会发现最初的挑战很大，主要的挑战是来自许多失去的部门业务经理，他们拍拍我们的桌子，你的人力资源部说，在这样的政策下，我们的人都不见了，你想让我们的生意怎么办？你必须对我的业务影响负责，威胁我，说你要向我们的大老板投诉。   但是我的心很平静，为什么？因为这是内部部署，有些人输了，有些人得到了人才，我们都知道，内部部署，员工用脚投票，聪明的人，肯定会去那些收入更高，更具挑战性的部门，或者觉得他们可以让自己更快乐。这些部门是公司内部重要的战略部门，所以在挑战之初，我动员了这些从内部人才市场中受益的部门经理。你知道，你得到了好处。我不要求你谢我，但你得去找老板帮我。一方面，有一个部门经理报告，另一方面，部门经理说它很好，这是非常好的。老板怎么想？似乎是各部门的业务主管几乎没有告诉我，而那些来赞扬我的是公司的明星部门。他会说，人力资源部做得很好，对他们来说确实很有价值。   你去看看公司的战略业务，当他证明自己的能力时，公司会向他们投入更多的资源，希望他们能更快地占领更大的市场，获得更好的成长。我们这里的许多人力资源专家都知道，我们必须发布招聘信息，查找简历，面试，然后培训新员工，直到这个人进入公司，并能在三、六个月后打好仗。如你所知，互联网的机会瞬息万变，因此，在过去两年中，腾讯战略业务中的新人才来源中，有50%以上是通过内部人才的活水市场进入的。   这个效益很大，第一，快速，第二，这些人都熟悉，不需要培训，第三，他们也可以把公司内部积累的经验带到原来的部门和很多跨部门的资源和合作机会，很好。我们内部的淡水采访很简单，这些人在公司有很好的成长记录，年度评估，他们做了什么，他们赢了什么。   我们公司的上级部门，如游戏和微信团队，并不担心招聘。因为他有一大批非常优秀的员工，来自公司各个部门的人才市场，比如我们有一位部门经理向我炫耀，他说，你知道，我们根本不担心招聘，我说为什么？他说，只要我们有需求，公司里就有很多人在排队等着，甚至很多人都告诉我，如果你现在没有需求，那也没关系。先问我。我先跟你挂个电话。只要你需要，你一打电话就过来。   这很简单，但要在公司内部做到这一点，你需要一个非常强大的文化和一个开放和透明的环境，尤其是自上而下、尊重和认可人才。   另一个例子是，我们正在推动这一领域。腾讯是一个大集团，我们有一个很好的激励机制。但是我们经常遇到一个挑战，我们的主要竞争对手为我们，虽然规模不如我们那么大，但都很好，哪里有实力？虽然他们不赚钱，但是他们会赔钱，但是他们可以提供两到三倍于腾讯的报酬来挖掘腾讯。   我不知道我们是否感觉或理解这一点，因为他们没有花他们赚的钱，我们寄给员工的钱是我们自己赚来的真正的金银。他们可以给你一个更好的机会。腾讯是刚毕业三年的毕业生。他说来找我。我会成为首席技术官，对你来说。很难拒绝。   当腾讯迅速发展的时候，我们吸引了一群非常优秀的人，但是如何留住他是一个非常严峻的挑战。因为我们要考虑大公司的平衡，所以我们必须有一个鼓励奖惩的职级制度，以评估一系列的支援制度。但是我们面对的竞争对手虽然小，但他跑得更快，没有上市股票期权蛋糕，在腾讯上市十多年来，这个系统已经非常成熟，想象的空间没有他们的那么大。   我们也在尝试建立一个内部的XO平台，内部的市场导向的激励机制，也很简单的说，如果这个产品团队和部门能够核算它的经营利润，能够非常准确的话，我们会把它称为腾讯平台上的一个独立的运营公司，给它一个面向市场的方法。这相当于我每年给这个团队赚多少钱。   这种利润可以用来支付，或支付奖金，股票，或再投资，招聘人员，扩大您的团队规模。这样的机制说起来很简单，但其实是相当复杂的。我们花了八年的时间不断地探索和改进，但是在这样的过程中，我们可以很清楚地看到，首先，在腾讯中，治疗是非常开放的，好的和坏的团队，好的个人和坏的个人，他的治疗可能会更差几倍。有传言称，腾讯的员工将获得100个月的年终奖励，这在这样的机制下是可能的。   在这种情况下，另一个最大的好处是雇员自己赚钱。如果这与我们周围的同事有很大的分别，我们是不会抱怨的，也不会因为平衡问题而有很多负面的影响。人们只会感觉良好。今年我没有赚到那么多钱，但公司的机制是鼓励我在工作完成后多赚点钱，所以明年我会尽力超过他的收入。   这是一个内部市场化的机制，这样的话，在一个拥有四万多人的庞大组织中，让每一个团队和每个人都能最大限度地发挥他的个人主动性，不需要让上级告诉他该做什么，他每天都会尽力向前推进。   在今天的机制中，这是一个良好的基础，但面对未来，我们面临着很多挑战。例如，在我们员工的内部生活用水市场中，我们对数据进行了分析，发现腾讯管理人员在这个活水市场上的流动性远远低于他们的员工。   为什么？由于管理者通常是既得利益者，我们有很多新的管理岗位的机会，不断拓宽我们的业务蓝图，会有很多新的业务领域。需要很多经验丰富的经理才能承担这个负担，但你会发现很多人不愿意采取这一步骤。为什么？我们都知道，在互联网行业创业的成功率很低。当然，在腾讯平台上做新业务的成功率会更高，但失败的可能性仍然很高。   作为既得利益者，经理会担心如果我离开后不做生意，会不会影响到我。在过去的几年里，由于我们一直在快速地驱动内部的活水，我们发现我们的管理人员越高，他们在这个领域的积极性就越低。   怎么办？管理干部不动，很难激发整个组织的活力。当我们进一步压低，在这个层次上，除了增加市场化的强度，我们还需要施加一定的自上而下的压力。对于这一部分，我们可能更熟悉许多公司的干部轮换，必须无条件地进行。由于腾讯的文化和风格，人们不会被迫去做你不愿意做的事情，我们希望每个人都愿意从心底去做，这样我们才能做好。   但是，如果管理干部不愿意流动呢？我们会努力增加一些助推器的力量。例如，虽然我们不会要求这位自上而下的干部从这里到那里，但我们会要求一名管理干部在这个级别上不超过三年。如果你已经在这个位置上近三年了，但你不能上升，你必须考虑横向的机会。   当我们对管理干部提出要求时，过去公司要你搬家，他发现各种理由都拒绝，不合适。但是他必须自己移动，如果我不动，我就不得不把这个职位交给年轻的同事，他就有了主要的动力，当他看到一些合适的机会时，他就会跳进去争取机会。   文化的提升，刚刚对人才的提升，组织的升级，更深层次的是文化的提升。为什么要强调这个？文化对一个企业来说是一件特别重要的事情，特别是对一个大企业来说。在腾讯的早期，当我们的制度过程和法规不完善时，我们可以让所有人都在一个地方思考，在一个地方推动，主要依靠文化。   老实说，当腾讯成为一家拥有4万多人的大公司时，我现在所能看到的最痛苦的事情是，在腾讯这样的公司中，有许多企业疾病滋生和蔓延，许多员工对此抱怨不已。如何解决这些问题？做很多事情，其中非常重要的一件事，就是用文化来领导。周一，腾讯21生日，腾讯刷新和升级了腾讯的文化。   简单地介绍一下，在腾讯文化中，我们提升了三点，第一点，在使命和价值观上，我们在过去以用户为导向的基础上增加了一项技术。在腾讯的四个核心价值观中，过去的诚信、进取、合作、创新，我们刷新了两个价值观，八个字换了两个字，把合作提升为协作，创新转化为创新。腾讯已经对自己提出了更高的要求，好的技术是一个很有挑战性的目标，更不用说腾讯服务数亿用户了，虽然我们的游戏达到了世界，但是游戏太好了，也让孩子上瘾了。所以我们在使用我们的产品时遭到了很多用户的责骂，但我认为这对我们来说是一种刺激，所以我们提出了技术要好。   我们希望腾讯的所有员工不仅仅为了钱而工作，我们希望他们能够在他们的职位和平台上思考更有意义和更有价值的事情。这一点特别重要，今年早些时候，我们提出了一个口号，你会发现，在公司内部，员工会有很多微妙的变化。   合作和创新升级为协作和创新，当腾讯变得如此庞大时，我们必须改变我们原来的模式和一些工作方式，以至于我们的内部合作产生了许多根本无法协调的矛盾。其中一些深层次的东西，时间的关系，是不会展开的。如果我们将来有机会，我们可以与我们的同行分享我们的一些实际经验和教训。   最后一次升级是人力资源本身的升级。前三点是腾讯来支持公司的人才、组织、文化升级，但要做到这三点，人力资源团队、人力资源主管或每个人力资源必须迅速将其能力提升到更高的水平。腾讯，我们人力资源部的一个想法，过去有一个是人力资源和产品思维。   因为腾讯曾经是一个产品制造商，我们从一个优秀的产品团队那里学到了很多东西。人力资源与产品思维是什么意思？是要以用户为中心，HR任何面向用户的产品和服务，你真的知道你的用户是谁吗，你真的了解用户的痛点和需求吗？当你思考如何做你的工作时，你并没有真正邀请用户来和你讨论，我们应该能够让用户服务更好。我不会谈这个的。我以前也有过分享。   但面对今天的挑战，腾讯作为一个整体，正面临着那些过去做得很好的公司，必须开始学习如何做好2B工作。我们的人力资源也是在这个过程中学习和思考的，产品思维更多的是以个人为导向，2C。但是当你做2B时，当你不得不面对企业用户时，问题就更复杂了，容错性更低。我们也在思考和改进如何使腾讯的人力资源团队除了过去的产品思维之外，还有更强的解决方案思维。这可能有点抽象，例如，您可以更好地理解它。   去年公司组织变革后，HR提出了“腾讯加快振兴进程”的口号：“为了加快振兴进程，我们加强了公司优秀的年轻人，增加了招聘，增加了培训，增加了激励。”当我们这样做的时候，你会发现一个非常有趣的现象，虽然我们公司的所有部门经理都同意这个方向，但是当你真的想做一些事情，做一些重要的资源，部门经理是非常谨慎的，甚至很多时候提出了很多挑战。   在这一点上，你会发现这是一个结构性的问题，你的人力资源似乎是为了增加对公司年轻人的关注和支持，但你必须记住，这家公司80%的人不是你定义的年轻人。腾讯，当我们把28岁以下的人定义为年轻人时，你会发现公司里28岁以上的人有油锅和煎锅，而一些更了解你的人会提醒你，我们这些年长的人不会这么做。但正是这群人是公司各个团队的中坚力量。这将提醒我们，我们不能仅仅考虑一群人，如何建立一个系统，可以考虑到不同的利益集团、不同的业务团队和不同的组织阶段，这对我们的人力资源提出了更高的要求。   今天，我简要地介绍了腾讯的发展历程，特别是去年9月30日对腾讯进行改革的探索、思考和尝试。今天，腾讯公司的人力资源系统经历了过去几个阶段的发展。我们正在深思。如果我们过去最早的人力资源是功能模块，我们非常注重招聘和培训。把我们的ER等一些工作做得更专业，才能更好地为我们的人们服务。在2.0时代，通过人力资源的三大支柱，我们可以更贴近用户，让我们的专业事物更好地发挥其价值，同时，通过我们的共享服务，我们可以达到最高的运营效率。   今天的腾讯我们面临着更加复杂的建筑和建筑，我们的45000名员工属于不同的企业，每个企业都在他的舞台上，他的矛盾是不同的。同时，腾讯仍在支持一个更大的生态系统，在我们的系统中，我们有500多家投资公司，这些公司和腾讯在组织中也有着千丝万缕的联系。   如何在新的时代思考我们的人力资源，更好地支持公司的战略在公司体系中，才能更好地建设今天的组织能力，这也是腾讯的一个思考问题。我认为这也可能使更多的互联网企业，或者传统的企业数字化改造公司也会面临这样的问题和挑战。   我们正在研究这个问题，今天没有更多的答案了。我们也希望能够与更多的同事发生碰撞和沟通，腾讯我们将继续向前迈进，并希望在今后几年里，我们能以更多的经验填补这个坑，与您进行进一步的交流。   今天的分享到此为止。谢谢!